-
윤종용, 일본, 등등금융/생각 2022. 9. 16. 18:21반응형
EBS 비즈니스 리뷰
일본으로 바라본 한국의 미래 IT 전략
라떼가 된 일본식 생산시스템 (2월 1일(월) 방송)
‘100% 무결점, 완벽함!“ 메이지 유신을 시작으로 2차 세계대전 후 부흥기에서 1970년대에 이르기까지 일본의 경제 발전은 모노즈쿠리, 즉 ’장인정신‘을 기반으로 하는 경제력을 가졌다. 이어 출신대학, 출신 지역 등으로 촘촘히 연결된 ’가즈나(인연)‘ 즉 연대 의식이란 개념을 이심전심으로 문화를 확립했다. 그들의 이런 뿌리깊은 문화적 태도가 결국 2010년 도요타 리콜 사태라는 나비 효과를 낳았다? 1990년대 초반 일본 제조업이 정점에 달했을 때 ’하늘 위의 회사‘로 불리며 도요타 생산방식은 미국 경영인들에겐 ’신화‘로 인정받을 정도. 하지만 도요타의 자동차를 타고 고속도로를 달리던 미국인 일가족이 사망하는 사건이 발생하고, 이 사건으로 구름 위의 회사였던 도요타는 미국 시장에서의 내리막길을 면치 못했는데... 모노즈쿠리 시대에서 IT 시대로 변한 세상, 장인의 정교함이 아니라 컴퓨터와 인공지능 같은 사람이 가늠할 수 없는 정밀도의 제작기술이 등장했다. 이런 시대 속 장인정신으로 물건을 만들던 일본 제조업은 자연도태될 뿐이었다. 그들은 변화를 읽지 못했던 걸까, 아니면 읽으려 하지 않았던 걸까?
왜 일본에서는 구글이 태어나지 못할까? (2월 2일(화) 방송)
1980년대 도시바는 최첨단 PC ‘파소피아’를 선보인다. 같은 시기 IBM도 ‘IBM 퍼스널컴퓨터 5150’을 발표했다. 당시 도시바 PC 개발자의 증언에 따르면, ”IBM PC를 처음 봤을 땐 너무도 엉성한 구조와 낮은 성능에 충격을 받았고 그래서 우리 제품이 훨씬 더 정밀하고 우수한 제품이라는 자부심을 가졌다“고 전할 정도였다. 일본 하드웨어 개발자들의 눈에는 아무리 봐도 ‘불량품’이었던 IBM PC가 완벽함을 자부했던 일본의 PC를 꺾고 위대한 성공을 이룬 모습은 ‘장인정신은 절대 명제’란 사고 아래 어딘가 낯설기까지 하다. ‘적당한 불량품’이 대환영을 받을 수 있었던 이유, IT 산업계의 특수성, 그리고 그 속에서 살아남는 기업이 되는 방법을 짚어본다.
일본이 갈라파고스 섬이 된 이유 (2월 3일(수) 방송)
2007년 일본 무선전화 시장 보고서에 ‘갈라파고스 증후군’이라는 말이 처음 등장한다. 일본 휴대전화 인터넷망 개발자인 나쓰노 다케시 게이오대학 교수가 최고의 기술을 가진 일본의 전자제품들이 세계 시장에서 고립되는 것을 설명하기 위해 만든 말이었다. 일본의 휴대전화 기술은 1999년 이메일, 2000년 카메라 휴대전화, 2003년 음악 파일 다운로드, 2004년 전자 결제 등 세계 어느 나라보다 앞선 기술을 선보인 바, 일본 내 3세대 휴대전화 사용자가 2009년 미국의 2배 수준인 1억 명 정도였다. 뛰어난 성능, 앞선 기술에도 불구하고 세계 시장으로 나아가지 못한 일본의 발목을 붙잡은 건 ‘린기’로 불리는 기업 풍토라는데... 개개인의 튀는 생각과 취향이 뚜렷한 세상에서 왜 일본은 ‘린기’라는 것을 버리지 못하는 걸까? 다양성을 받아들이길 거부하는 일본의 문화와 흐름 속 경제쇠퇴를 읽어본다.
일본에겐 아직 아톰이 있습니다 (2월 4일(목) 방송)
일본에는 격년으로 열리는 유명한 로봇전시회, 로보덱스(RoboDEX)가 있다. 그런데 2003년 4월 7일! 전례 없이 로보덱스가 1년 앞당겨서 열리는 일이 벌어졌다. 누군가의 ”생일파티“를 위해서였는데... 생일을 맞은 주인공은 전시회 한 가운데에 있었고 일본 열도 전체가 축제 분위기에 휩싸였을 정도로 일본에서 사랑받는 이 로봇의 정체! 바로 한국에는 1980년 ‘우주소년 아톰’이라는 이름으로 소개된 그 <아톰>이다. 일본 로봇 개발자들은 아톰에 대한 깊은 애정을 가지고 있다. 덕분에 4차 산업혁명의 중심인 로봇분야에서 일본은 세계 최첨단, 로봇 강국으로 부상할 수 있었다. 전 세계 로봇의 50% 이상을 생산하는 제조국이자 2017년 전 세계에서 팔린 산업용 로봇의 56%를 일본 업체가 생산했을 정도. 인간과 로봇이 공존하는 지금의 일본은 어떤 모습일까? 그리고 한국의 로봇산업은 일본과 비교했을 때 과연 어디에 놓여있을까? 어쩌면 더 이상 ‘잃어버린 30년’에 갇힌 일본이 아닐 수도 있다는 시사점을 던지는 일본의 로봇 산업! 그 미래 사회를 들여다본다.
EBS 비즈니스 리뷰 <일본으로 바라본 한국의 미래 비즈니스 전략> 편에서는 중앙대학교 경영학부 위정현 교수와 함께 일본의 과거와 현재, 미래 사회 속 한국이 걸어가야 할 길에 대해 알아본다.
배우 오영수
(나만의 삶을 살되 열려있는 것 이 시대 진짜 장인들이 하는일)
모든 것이 흘러가는 시대의 장인정신
(https://www.mk.co.kr/opinion/contributors/view/2022/01/66190/)
래퍼 베이식의 노래 가사대로 유명 오디션 프로그램 우승도 반짝 인기를 줄 뿐 '3개월'만 지나면 아무 의미가 없어진다.
가장 최신의 것들이 금방 가장 헌것이 되는 그런 '정신없는' 사회에서, 그토록 오랫동안 그저 '자기만의 일'을 한 존재는 그 자체로 위안을 준다. 오 배우는 수상 다음날에도 곧바로 다시 무대로 가서 수십 년간 해왔던, 원래 '하던 일'을 그저 똑같이 했다고 한다. 화려한 성공만을 너무 갈망하고 성공 후에는 도취되어 '플렉스' 하기 바쁜 우리 시대에, 그저 '나도 꽤 괜찮은 놈이야'라고 말하고는 다시 연극을 하러 가는 사람이란, 참으로 드물고 기이하기도 하다.
한편으로는, 오 배우의 삶에서 우리 시대 장인으로 살아간다는 것의 힌트 같은 것을 엿보기도 한다. 물론, 고집스럽게 한 분야에서 자기 삶을 꾸준히 이어가는 것도 중요하지만, 동시에 너무 '고인 물'이 되어 세상의 흐름에 도태되는 것도 경계할 필요를 느끼게 된다. 오 배우의 삶만 보더라도, 영화나 드라마 등에 출연하면서 자기 연기의 다양성을 추구하기도 했다는 걸 알 수 있다.
과거만 하더라도, 연극배우가 다른 매체에 출연하는 건 '불순'하다며 비난 받기도 했을 것이다. 순수문학 작가가 장르소설을 쓴다고 질타를 받던 시절도 있었던 것처럼 말이다. 그러나 그는 자기만의 고집을 이어오면서도, 온라인동영상서비스(OTT) 넷플릭스 드라마라는 가장 최신의 장르에 나서는 걸 꺼리지 않았다. 고집을 가지되 아집이 되지 않았고, 새로운 시대에 눈과 귀를 열어두었다.
우리 시대의 꾸준함이란 무엇인가? 그것은 온통 어지럽게 돌아가는 세상 가운데서도, 자기만의 일을 계속 하는 것이다. 그러면서도, 동시에 시대의 감각에 열려 있는 것이다. 폐쇄적이 되지 않고 유연하게 세상의 흐름이라는 걸 숨 쉴 수도 있는 것이다. 시대의 흐름에 휩쓸리는 게 아니라 흐름을 자기만의 호흡으로 '숨 쉬기'란 한 분야에 단단하게 자리 잡은 사람들만이 가능한 영역일 것이다. 고집스럽게 자기의 삶을 살되, 닫히지 않고 열려 있는 것, 그것이야말로 우리 시대 진짜 장인들이 하는 일이다.
(http://www.keri.org/web/www/network_02;jsessionid=EB45C4B0A7190B1C40FF16CBAAB27F81?p_p_id=EXT_BBS&p_p_lifecycle=0&p_p_state=normal&p_p_mode=view&p_p_col_id=column-1&p_p_col_count=1&_EXT_BBS_struts_action=/ext/bbs/view_message&_EXT_BBS_sCategory=&_EXT_BBS_sKeyType=&_EXT_BBS_sKeyword=&_EXT_BBS_curPage=8&_EXT_BBS_optKeyType1=&_EXT_BBS_optKeyType2=&_EXT_BBS_optKeyword1=&_EXT_BBS_optKeyword2=&_EXT_BBS_sLayoutId=0&_EXT_BBS_messageId=341942)
# 여의도 평일 저녁, ‘점심특선 갈비탕 8000원’을 크게 써 붙인 어느 한정식집이다. 대학교 동창인 듯 보이는 재형, 은수, 상민, 마이크가 말없이 TV를 응시하며 식사를 하고 있다. 이때 들리는 TV News 앵커 소리.
앵커 : 한때 세계를 지배했던 일본 전자업체들은 엄청난 적자에 휘청거리고 있습니다. 경영의 신으로 추앙받는 마쓰시타 고노스케가 1918년에 창업한 일본의 간판 기업 파나소닉은 올해 무려 10조 4000억 원의 적자가 예상되면서 주가가 37년 전 가격으로 대폭락했습니다. 샤프도 6조가 넘는 적자를 낼 것으로 보입니다. 소니 역시 적자 규모가 1조원이 넘을 전망입니다. 너나없이 해고와 임금 삭감 같은 구조조정을 하고 있지만 그런다고 좋아질지는 의문입니다.1)
우물거리던 재형, 먹다 말고 이야기를 시작한다.
재형 : 우리 중학교 때만해도 SONY WALKMAN이 최고였쟎아? 어쩌다 일본이 저지경이 되었는지. 참..
은수 : 망해가는 일본기업들 대신에 삼성이나 LG가 잘나가고 있으니 이건 하늘나라에서 이순신 장군, 유관순 언니가 만세를 외칠 만한 뉴스인건 맞긴 맞는데.... 근데 나중에 우리나라도 저리 안되라는 보장이 없으니까 좀 거시기 하긴 하다.
상민 : (한숨을 쉬며) 언제 희망퇴직 될지 모르는 샐러리맨의 앞날이나 언제 망할지 모르는 기업의 앞날이나, 매한가지 같은 것이여... 인생무상, 새옹지마.
재형 : 너 가을 타냐? 오늘 부장한테 뭔 소리 들었어? 궁상맞게 시리
갑자기 은수, 밥 먹던 수저를 탁자에‘딱’놓더니 뭔가 재미나는 일을 찾은 듯한 표정이다.
은수 : 야. 그런데 60년대부터 일본 경제시스템을 철저하게 벤치마킹 했었던 우리나라가 일본처럼 망해가지 않고 오히려 잘나가는 이유... 궁금하지 않아? 우리 오랜만에 브레인스토밍, 어때? 얼마 전에 기사를 보니깐 요즘 일본기업들이 한국기업 성장에 대해 관심이 많다고, 이젠 오히려 우릴 벤치마킹하려고 한다던데...
상민 : (다 귀찮다는 듯) 세상에 신경 쓸 일이 얼마나 많은데.. 브레인 어쩌구 일본 저쩌구는 무슨.. 밥먹다 체하것다.
은수는 상민에게 눈을 흘기고 상민은 움칫 눈치를 본다. 재형과 마이크는 이미 곰곰이 생각에 빠진 듯.
재형 : 그러게 말야. 지리적 여건이며, 간접금융에 주거래은행을 통해서 기업에 펀딩한 방식도 그렇고, 섬유로 시작해서 조선, 철강, 자동차, 중공업, 첨단산업으로 발전시킨 순서도 그렇고, 경제발전에 정치인, 관료, 재벌 정경유착 삼각시스템을 이용한 것조차 비슷한데 말야. 언제부터 일본 따라가기에서 벗어난거지?
마이크 : I. M. F ! IMF가 바꿨어. 우리나라. (어색한 한국어 발음, 하지만 정답 맞춘 듯 자랑스러운 표정)
은수 : 맞다. 맞어. 그때 상위 30대 재벌 중에 절반이 도산했었지 아마. 외국인 투자자들 물밀듯 들어오면서 기업들 일본식 경영스탈 버리고 글로벌 기준으로 갈아탔었고. 타의적으로 진행된 일이였구, IMF 기간 동안 다들 힘들지만.,, 결과적으로는 잘 된거네. 근데 IMF는 우리 대학시절 이야긴데.. 벌써 기억이 가물가물하다.
마이크 : 중요한 게 더 있어! IMF 전후로 미국에서 IT 인더스트리가 크면서 세상은 디지털로 변해. 한국은 벤처붐도 일어나고 디지털 트렌드로 빨리 갔지만 일본은 투 슬로우.
상민 : (부러운 듯 마이크를 쳐다보며) 와... 너는 그런 정보는 어디서 아는 거냐?
재형 : (상민 말은 무시하며) 그치... 일본은 워낙 아날로그 시대에 축척한 기술이 너무 많았기 때문에 그걸 쉽게 버리고 디지털로 전환하기가 쉽지 않았지. 하지만 우리나라? 가진 것도 없으니 뭐... 버릴 것도 없었고.. 재빨리 디지털로 갈아탔던 셈.
은수 : 거기에다 우리나라 기업 오너들의 과감했던 의사결정도 빼놓을 수 없어. 요즘 경제민주화다 뭐다 해서 재벌타도를 외치고는 있지만 솔직히 황제라고 불리는 오너들 상의하달식 의사결정 덕택에 디지털 산업으로 전환도 빨랐고, 구조조정이나 신사업에 과감히 투자하는 것도 가능했던걸.
마이크 : 그건 미국도 같아. 탑다운 디씨전 메이킹, 버트, 오너쉽과 매니지먼트가 다른 사람에게 있어.
은수 : 맞아, 마이크. 우리나라 기업은 소유와 경영이 동일한 경우가 많아. 그래서 황제라고 하는 거고... 황제가 능력이 없거나 나쁜 짓을 하면 무지무지 위험하긴 하지.
재형 : 갑자기 우리 학부 때 허 교수님 생각난다. 그분 항상 수업시간마다 하셨던 말씀! Checks and Balances. 우리나라 재벌들 황제경영이라고 하지만 요즘은 전략기획실이나 계열회사 전문경영인이 어느 정도 견제하는 역할을 하고 있는 것 같더라고. 암튼 미국과 우리나라 경영인들 리더쉽이 강하다는 건 비슷한 거 같아.
상민 : 근데 전에 우리 부장이 그러던데? 일본은 실질적인 의사결정은 사업부 부장이나 과장 같은 중간 관리층이 다한다! 경영자들은 정신적인 지주역할을 할 뿐 간간히 대외활동 하면서 요리집 다니고 그런다! 그런 의미에서 자긴 바지부장이다! (부장한테 불만이 많은 듯 씰룩거린다.)
은수 : 현장에서 개선하는 것이 중요했던 아날로그 시대엔 일본처럼 미들 업-다운의 방식이 효과적이었을 거야. 그치만 과감한 의사결정이 필요한 디지털 시대엔 중간관리자가 그런 결정을 내리긴 어렵지. 그러니 일본은 계속 타이밍을 놓쳤고...
상민 : 니들 무슨 심오한 도 하나 꺠우치고 있는 분위기다. 빨리 먹어. 비빔밥 불겄다. 회사 다시 들어가서 할 일 많다. 나...
상민 : (자기 앞에 놓인 비빔밥을 쳐다보다 불현 듯 생각이 떠오르는 듯) 비빔밥도 있네.
재형, 은수, 마이크 모두 상민을 쳐다본다.
상민 : 그게.. 그게 말이지.. (말해놓고 민망해서 눈치를 보는 상민) 일본은 음식만 봐도 디지털화가 쉽지 않다는 걸 알 수 있다고. 예를 들어 라면집만 봐도 그래. 장인정신이다 뭐다 해서 각 라면집마다 자신만의 독특한 라면을 개발해놓고 주구장창 그것만 잘 만들려고 노력하잖아. 완벽주의라고 하면서. 재료 떨어지면 더 이상 장사 안하는 곳도 많고. 무슨 국가지정 무형문화재처럼 말야.
다들 어리둥절. 상민의 이야기를 이해하지 못하고 있다. 모두 벙해서 듣는 분위기.
상민 : (계속 말을 하면서 확신이 더해지는 듯) 하지만 우리나라 비빔밥을 봐. 비록 섬세하진 않아도 그 지역에서 얻을 수 있는 싸고 싱싱한 재료를 가지고 비비면 맛있게 건강하게 먹을 수 있잖아. 지역마다 계절마다 독특한 모듈을 그냥 섞으면 되는... 만드는 데 시간도 얼마 걸리지도 않으니.. 비빔밥이야 말로 디지털 시대에 모듈형 음식이 아니겠어?
은수 : 듣고 보니 정말 그렇네. 아날로그 시대엔 숙련되고 섬세하게 단련되어야 하는 조정·통합기술이 핵심이였지. 초밥 세 점에 10만원하는 장인 브랜드가 중요했어. 하지만 디지털 시대엔 모듈을 설계하고 조립하는 속도가 중요해졌으니... 와, 정말 비빔밥이 딱인걸!( > 이게 처음이 그런거고 나중엔 안그럴텐데..? 결국 장인 정신이 중요해질텐데. First Mover니까 먼저 가서 깃발 꽂는 형태이고. 그니까 방위 쪽 처럼 산업에선 엄격한 요구사항이 없으니 대충만들어도 되긴 하지.)
재형 : 그럼 결국 일본은 완벽주의라는 우물만 깊게 파다 오히려 자신이 갇히게 되어버리게 된 셈이구나.
상민 : (어깨에 힘을 주며) 캬야... 과유불급! 역시 지나치면 모자란만 못하다니깐. 한국의 적당주의, 빨리빨리 문화도 다 쓸 때가 있는 거라구. 우리 부장이 그걸 알아야하는데 말이지.
상민은 궁시렁 거리며 오후에 회사에서 벌어진 이야기를 늘어놓고 있다. 이미 식사를 끝낸 재형, 은수, 마이크는 듣는 둥 마는 둥이다.> 일본이 아날로그에서 장인정신으로 먹고산 것처럼
한국도 디지털시대에서 장인정신으로 몇 세대 먹고 살면 되지 않나?
일본전산. 몇 년 전 한 학술 세미나에서 성공적인 기업경영 사례로 소개되어 처음으로 듣게 된 회사명이었다. 처음 회사명을 접했을 때 왠지 모를 거부감이 들었던 기억이 난다. 글로벌ㆍ정보화ㆍ디지털시대라는 말로 대변되는 현대사회의 세련된 기업명에 익숙했던 나에게, 일본전산이라는 회사명이 주는 투박함은 시대에 역행하는 듯한 느낌이었기 때문이다. 당시 내가 느꼈던 것은 그저 기초가 탄탄한, 잘나가는 기업의 성공사례 정도였다.
세미나 이후 몇 년이 지나 기업경기가 최악이라는 지금 일본전산 이야기가 책으로 출판되었다는 소식에 의아한 생각이 들었다. 이러한 시기에 잘나가는 기업 이야기가 과연 사람들에게 불편하지 않게 들릴 수 있을 것인가. 결론부터 말하자면 저자의 선택은 매우 적절했다. 그 이유는 일본전산의 창업주이자 CEO인 ‘나가모리 시게노부’의 독특한 경영방식을 통해 독자들이 느끼게 될 에너지가 불황극복의 용기를 북돋아줄 수 있기 때문이다.
그는 참 불도저같은 사람이다. 남들보다 능력이 떨어진다면 두 배로 일해서 같은 결과를 내면 된다는 신념을 갖고 있다. 때문에 그가 창업이후 지금까지 일본전산 전 사원에게 말해온 사훈은 “즉시하고(Do it now), 반드시 해내고(Do it without fail), 될 때까지 한다(Do it until completed)”는 세 가지이다. 이를 위해서는 아침 일찍 출근해서, 늦은 시간까지 야근하고, 부족하다싶으면 철야근무하고, 주중에 못 끝낸 일은 주말에도 나와서 근무해야 함을 역설한다. 요즘 같은 시대에 뒤떨어지는 경영마인드일지도 모른다.
책 본문 중 나가모리 사장의 경영방식이 상당히 흥미롭게 보이는 부분이 있다. 어느 날 그가 한 사원에게 “자네, 가정이 소중한가, 회사가 소중한가?”라고 물은 일이 있었다. 사원이 어찌 대답해야할지 몰라 머뭇거리자, “당연히 가정이 가장 소중한 거라네. 하지만 그 가정이 행복하게 유지되기 위해서는 회사가 튼튼해야하지 않겠나.”라고 대답했다. 자연스럽게 애사심을 이끌어내는 우문현답이 아닐 수 없다. 뿐만 아니다. 언제나 직원들에게 호통만 치는 호랑이 사장인 그가 매해 세 차례씩, 사원수가 천명이 넘는 순간까지도 직접 적은 2-5장 내외의 편지를 전 사원 각자에게 써주었다고 하니, 이렇게 따뜻한 리더 밑에서 일하는 조직원들이 어찌 열정과 애사심을 갖지 않을 수가 있겠는가.
이러한 나가모리식 전근대적인 경영마인드는 90년대 말 외환위기 사태를 맞으며 우리가 어떻게 극심한 불황을 극복해 나갔는지를 상기하게 한다. 당시 우리나라가 외환위기를 극복할 수 있었던 이유로, IMF에서 우수 관리사례로 제시하면서 주장하고 있듯, 금융구제프로그램에 의한 총체적인 구조조정 및 경제시스템의 효율화를 거론하는 이도 있다. 그러나 가장 근원적인 힘을 다른 곳에서 찾는 이도 있다. 다른 국가에서는 상상할 수도 없는, 전 국민의 자발적인 물자절약운동 및 금모으기 운동 등을 통해 보여준 애국심과 열정이 그것이다. 이는 비슷한 시기에 IMF의 금융구제 프로그램의 관리를 받았던 아르헨티나, 브라질 등의 국가들은 국민들의 위기극복 동참 의지가 부족했고, 결과적으로 우리나라만큼 빠른 경제재건에 실패했던 데에서도 알 수 있다.
미국에서 시작된 금융 불안은 비록 큰 고비는 넘겼으나 더블딥의 가능성이 거론되는 등 비관적 전망이 아직 채 사그라들지 않고 있다. 더군다나 1년 이상 지속되고 있는 장기적인 불황은 우리나라뿐 아니라 전 세계적으로 기업, 근로자, 경영자들의 사기를 떨어뜨리고 있다. 이런 시기에 일본전산의 정열적인 기업경영은 시사하는 바가 크다. 우리나라가 성공적으로 외환위기를 극복해낼 수 있게 했던 애국심, 해낼 수 있다는 믿음, 국민들의 열렬한 참여가 일본전산의 성장동력과 오버랩되는 것은 아닐까? 결국 불황을 극복하는 방법은 그리 멀리서 찾을 것만은 아닐 것 같다.
일본전산의 기업경영 방식은 전통과 기본에 충실했을 뿐이며, 현대의 CEO 모두가 지향하는 미래지향적 리더십이었다고 할 수 있다. 일본전산은 1차 석유파동이 있었던 70년대 초에 설립되었다. 처음부터 해외시장을 개척하고, 아직 채 개념이 정립되지 조차 않았던 블루오션전략을 채택함으로써 시장성을 예측하고, 전 세계적 불황속에서도 괄목할만한 성장을 이루었다. 2차 석유파동이 있었던 80년대 초의 불황시기와, 일본의 부동산 버블이 꺼지면서 시작된 10여 년간의 장기침체 시기에도 일본전산은 성실과 열정이라는 기본에 충실하면서 기업을 키워왔다. 단 네 명으로 시작했던 영세 기업이 불황을 기회삼아 불과 35년 만에 13만명의 임직원이 근무하는 회사로 거듭난 것이다.
책에서 거듭 주장하는 바는 성실, 열의, 도전정신이다. 이러한 나가모리식 경영방식의 배후에는 우리가 현대사회에 필요하다고 주장해왔던 대부분의 경영개념들이 응집되어 있다. 끊임없는 교육과 투자를 통한 인적자원개발, 블루오션전략, 글로벌화, 고객만족을 넘어선 고객감동 경영 등이다.
서두로 돌아가서, 더 이상 나에게 일본전산이라는 기업명은 투박하다거나 구식이라는 느낌이 들지 않는다. 극심한 경제위기의 시기에 세계를 시장으로 호기롭게 나섰던 한 영세기업이 세계를 향해 자신들을 홍보할 수 있는 유일한 수단은 오로지 사원들의 열정과 회사이름 하나였다. 당시 굴지의 기업이었던 일본전기와 마쓰시타 전산을 조합한 ‘일본전산’이라는 기업명은 미래지향적이고 글로벌한 기업명으로 들린다.
윤종용 삼성전자 부회장은 2일 “우리나라 중소기업은 장인정신과 기업가정신이 부족해 발전하지 못하고 있다”며 중소기업을 상대로 쓴소리를 쏟아냈다.
“우리 중소기업은 돈과 인재와 기술이 부족하다고 엄살을 피우지만 모두 갖춰지면 누군들 사업을 못하겠나”라며 “어려움을 이겨내는 것이야말로 중소기업인의 몫”이라고 강조했다.
그는 먼저 “우리나라 중소기업은 자신의 사업을 천직으로 생각하는 장인정신과 기업가정신이 부족하고, 그러다보니 경영관리능력이 떨어지면서 회사를 키우기 위한 인재육성에 소홀해져 점점 더 인재가 떠나가게 됐다”고 지적했다.
특히 “세계 대부분의 명품회사는 중소기업이지만 우리나라 중소기업은 고부가가치화에 실패했다”며 “인건비를 탓하며 중국이나 동남아로 이전할 생각만 할 게 아니라 여기서 더 나은 제품을 만들 생각을 해야 한다”고 꼬집기도 했다.
그는 중소기업 경쟁력강화 방안에 대해 “무엇보다 가업을 자식에게 전수해 줄 수 있을 만큼 애정을 가져야 한다”며 “국내를 벗어나 글로벌한 시각을 갖고 끊임없는 자기혁신을 통해 경쟁력을 키워야 한다”고 충고했다.
최근 한·미 FTA와 관련해 윤 부회장은 “농업이든 중소기업이든 무한경쟁에서 살아남아야만 성공할 수 있으며 모든 기업은 경쟁에 노출됐을 때 긴장과 혁신이 가능하다”며 “FTA를 겁내지 말고 강자들과 맞붙어서 어떻게 이겨낼 것인가를 연구해야 한다”고 주장했다.
윤종용
"최근 업계는 어렵고 큰 변혁기를 맞고 있다"며 "요즘같이 어려울때 정부가 좀 더 기업을 지원하고 사기를 북돋아 주는게 중요하다"
그는 "기가 꺾이게 되면 잘해오다가도 못하게 된다"며 "요즘 산업계가 그렇게 되는 것이 아닌가 하는 걱정이 든다"고 지적했다.
"우리나라 교육은 고교평준화로 전반적으로 하향 평준화 됐습니다. 대학은 경쟁력이 부족할 뿐 아니라 퇴출 시스템도 없어요. 교육기득권 세력들이 위기감이 없어 개혁이 안되고 있습니다."
‘내가 바라본 대학교육, 내가 바라는 대학혁신’ 주제의 강연에서 윤 부회장은 사전 원고 없이 교육계의 문제점을 조목조목 비판했다. 그는 "우리나라는 똑똑한 사람이 많은 사람들을 먹여 살리고 있다"며 "학생들의 지능지수가 대부분 150 이상인 부산과학고 같은 학교를 5개 정도 더 만들어 영재를 조기 발굴해야 국가 경쟁력을 키울 수 있다" 고 말했다.
그는 또 "대학교육 수준이 산업현장의 요구를 따라가지 못할 정도로 질적으로 뒤처져 있다"고 질타한 뒤 "정부는 각종 규제를 풀어 대학의 자율성을 확보토록 할 필요가 있다"고 지적했다.
"평준화 제도는 말도 안 되는 소리입니다. 어떻게 그 체제 속에서 우수 인재를 기를 수 있겠습니까."(<조선> 24일치 기사 재인용)
"스트라이커만 연습시키면 축구 이길 수 없어"
"경제마인드로만 교육을 해석하니까 잘못된 소리가 나오는 것이다. 핀란드가 경쟁보다는 협력을 강조하는 평준화정책을 펴니 교육도 경제도 선진국이 된 것이다. 축구에서 이기려면 스트라이커만 아니라 미드필더와 수비가 모두 협력하는 연습을 해야 한다. 이런 것을 무시하고 스트라이커만 모이는 특별한 학교를 많이 만들려고 평준화체제에 대해 자꾸 공격을 하고 있으니 안타깝다."
https://www.mk.co.kr/news/business/view/2017/09/646571/
그는 "오늘날 대한민국을 만드는데 별로 기여하지도 못한 사람들이, 정상적으로 월급 한 푼 제대로 받아본 적이 없는 사람들이 반세기 넘게 힘겹게 키운 기업을 우습게 알고 무시하는 것 아닌가 싶다"며 안타까워했다. "돈을 벌어보지 못한 사람은 쉽게 돈을 쓰지만, 돈을 직접 벌어본 사람은 무서워서 제대로 쓰지도 못한다"고 덧붙였다...
특히 "지속 가능한 성장으로 좋은 일자리를 창출하는 것은 제조업"이라며 "그래서 미국 독일 일본 중국마저 '제조업 부활' 정책, 해외 진출 기업의 '국내 U턴' 정책 등을 강력히 추진하고 있다는 점을 명심해야 한다"고 말했다...
―세계 최고의 경쟁력을 갖췄다던 조선이 무너졌고, 해운이 휩쓸려나갔고, 최근에는 자동차까지 크게 흔들리고 있다. 이러다간 한국 주축 제조업이 모두 무너지는 것 아니냐는 위기감이 크다.
▷20~30년 전부터 예측이 가능했던 일이 현실화됐을 뿐 놀랄 일은 아니다. 산업사를 꿰뚫어보는 역사인식이 있는 사람들이라면 예측할 수 있던 일이었다. 바로 15년 전인 2002년 9월, 스웨덴의 3대 항구이며 조선도시인 말뫼의 현지 언론이 '말뫼가 울었다'고 대서특필했다. 말뫼에 있는 코쿰스(Kockums) 조선소의 1500t 골리앗크레인이 현대중공업으로 단돈 1달러에 팔려 울산으로 떠나던 날이었다.
1987년 민주화 이후 30년 동안 정치권은 진보와 보수로 나뉘어 정권이 바뀔 때마다 기업 때리기와 규제의 칼을 갖다 대면서 경제적 문제는 기업, 특히 대기업 책임으로 돌리며 반기업정서를 부추겨 왔다. 이에 따라 반기업적 활동은 더욱 노골화됐고 기업 활동은 더욱 위축됐다. 1960~1980년대 중반까지 한국은 세계에서 기업가정신이 가장 충만한 나라라고 피터 드러커가 말했다. 그러나 지금의 기업에서는 그때의 역동성과 활력은 찾아볼 수 없다. 기업가정신이 거의 사라져 버렸다. 최저임금 인상, 통상임금 조정, 법인세 인상과 같은 경제에 악재가 되는 정책만 계속 쏟아낸다면 기업들이 더욱 어려워질 것은 뻔한 일이다...
우리나라 4대 그룹이 창출하는 부가가치를 합치면 국내총생산(GDP)의 10%에 육박한다. 정치인들은 지금의 기업들을 키워내는 데 얼마나 많은 시간과 노력이 소요됐는지 모를 것이다. 경영 일선에서의 오랜 경험에 비춰보면 건실한 중견기업을 하나 키우는 데 최소 20~30년은 걸린다. 우리나라 대표 기업들은 대개 1950~1960년대에 설립돼 반세기를 넘게 정성 들여 키운 소중한 자산이다. 이러한 기업들이 왜 정치인들의 '때리기'와 적폐 대상이 돼야 하고, 대기업은 배싱돼야 하는지 이해할 수 없다. 대기업 없이 국가 경제를 끌고 가겠다는 발상이 너무 천진난만하다...
우리 사회에는 아직도 사농공상(士農工商)의 사민(四民) 사상이 남아 있다. 공상(工商)을 하는 기업인들은 돈만 벌기 위해 수단·방법을 가리지 않는 하층 계급이라는 편견을 가진 사람들이 표현은 하지 않지만 많은 것 같다. 삼성에 대해선 욕하면서 아들딸을 삼성에 취직시키고 싶어 하는 것처럼. 기업인, 특히 재벌들은 돈을 벌기 위해 정경을 유착한다고 생각하는 것 같은데 과거에 우리한테는 자본도, 기술도, 시장도 없었으니 정부가 외국에서 들여온 돈을 기업에 저리로 빌려주면서 공장을 세우게 했다. 이걸 정경유착이라고 할 수 있지만, 당시로서는 불가피한 선택이었다.
그러나 그중에도 많은 기업이 도태되고, 살아남은 기업은 국민 경제에 크게 기여했다. 이런 현상은 100여 년 전 산업화 초기의 미국, 유럽, 일본에서도 있었다. 그런데도 살아남았다는 이유로 비난의 대상이 되는 것은 이해할 수 없다. 정경유착은 정치권과 기업 어느 쪽의 책임이 더 많은지 정확히는 알 수 없다. 하지만 기업이 정치권보다 약자이며 을(乙)이다 보니 갑(甲)인 정치권의 요구에 희생양이 될 수밖에 없다...
―그런데 왜 지금이 위기인가.
▷세상만사가 그렇지만 특히 기업 경영에 있어서는 잘될 때가 가장 위기다. 잘될 때는 자만에 빠지고 현실에 안주해 미래에 대비하지 못하게 마련이다. 위기는 우리 주변에 항상 도사리고 있다가 예고 없이 찾아오고 기업은 하루아침에 부서진다. 지금이 제일 걱정이다.
"뭘 좀 하라고 하면 이것은 이래서 어렵고, 저것은 저래서 복잡하고, 그것은 그래서 안 된다고 해요. 그럴 때 나는 '어려운 건 쉽게 하고, 복잡한 건 간단히 하고, 안 되는 건 되게 하라'고 합니다." 2000년 내가 일간스포츠 편집국장으로 있을 때 '골든디스크상'의 협찬 관계로 당시 신현택 삼화프로덕션 회장(한국음반협회 회장)과 태평로 삼성전자 본사에서 윤종용 삼성 부회장을 만났다. 그때 윤 부회장이 여담으로 한 이야기다. 그 뒤로 이 말은 아직껏 내 마음에 새겨져 있다. 이때 삼성전자는 폴더폰과 노트북컴퓨터를 출시해 세계적으로 전에 없던 실적을 올리고 있었다. 윤 부회장은 세계 100대 최고경영자 3위에 선정되고 미국 '포천'지의 표지인물로도 소개됐다.
20년전 이건희의 일갈 "5년·10년후 먹거리? 내일 일도 모르는데…결국 사람이다, 사람" [사람과 현장]
- 2002년 삼성 사장단 워크숍 "아무리 생각하고 또 고민해봐도 좋은 사람을 삼고초려로 모셔와 그 사람에 우리 조직을 맞춰야"
- 기업도 국가도 결국 `사람 먼저` 경영학의 대가 짐 콜린스도 "버스에 일단 사람부터 태워라" `무엇`을 보다 `누가`에 방점
오래전부터 이 회장이 내준 숙제가 있다. "5년, 10년 후 우리는 무엇을 먹고사느냐"였다. 사실 2002년은 삼성으로선 결실의 해였다. 이 회장이 신경영을 선포하기 직전 해인 1992년에 비해 시가총액은 3조6000억원에서 75조원대로 20배나 증가했다. 세전이익은 무려 66배나 늘어났다. 같은 기간 전체 상장기업이 거둔 이익의 61%가 삼성에서 나왔다. 10년 만에 괄목할 만한 성장이고 도약이었다.
그런데도 이 회장은 만족하지 않았다. 늘 위기를 말했다. "변화의 속도가 빠른 디지털 시대엔 일류기업이라도 현실에 안주하다간 언제든 망할 수 있다"고 했다. 다행히도 삼성엔 황금알을 낳는 거위가 있었다. 메모리 반도체다. 그러나 그 뒤를 이을 '바로 이것'이랄 수 있는 사업은 없었다. 회의에 참석한 당시 에버랜드 허태학 사장은 "미래를 보장할 아이템을 찾는다는 건 정말 어려운 과제였다"고 말했다.
강평은 짧았다. 황영기 당시 삼성증권 사장의 증언. "짧은 만큼 강렬했습니다. 이런 메시지였습니다. 내일 일도 모르는데 10년 후를 어찌 알겠는가. 사람이다. 사람. 아직까지도 생생하죠. 망치로 머리를 얻어맞은 느낌이었습니다."
삼성그룹 사내 방송팀이 보도한 영상에 일부 대목이 남아있다. 옅은 파란색 재킷에 그보다 약간 진한 같은 파란색 계열의 와이셔츠 차림의 이 회장은 아주 천천히, 꾹꾹 눌러 한마디 한마디 내뱉었다. "아무리 생각해 봐도, 아무리 고민해 봐도 방법은 한 가지밖에 없다. 좋은 사람 데려와야 한다. 모셔와야 하는 거지. 데려오는 게 아니라. 삼고초려해서라도 모셔와서 그 사람이 우리 회사에 맞추는 게 아니라 우리가 그 사람한테 맞춰야 한다."
황영기 사장은 "앞으로의 경영은 예측할 수 없는 변화에 대처하고 미래를 이끌 수 있느냐가 관건"인데 "그건 아이템을 선택하는 게 아니라 핵심인재를 끌어들이는 게 답이라는 인식을 심어줬다"고 설명한다.
김용관 인력개발원 부원장은 이렇게 말한다. "당시 계열사 사장들이 '앞으로 이런 사업을 한번 해볼까 합니다. 미래에 먹거리가 될 수 있을 것 같습니다'라고 보고하면 이 회장은 '사람은 있고?'라고 되물었다고 합니다. '사람은 지금부터 구해보겠습니다'고 대답하면 불호령이 떨어집니다. '사람도 없이 사업은 무슨 사업'이냐고 말이죠."
2.
빌 게이츠의 이런 인재관을 넷플릭스의 설립자인 리드 헤이스팅스가 본인의 저서 '규칙 없음(No Rules Rules)'에서 언급한다. 베스트 소프트웨어 프로그래머와 평범한 소프트웨어 프로그래머의 격차가 얼마나 되는지에 대해 빌 게이츠와 나눈 대화 내용이다.
아이템보단 사람이 먼저라는 개념은 세계적인 경영학자인 짐 콜린스가 이 회장의 용인 발언 1년 전인 2001년 출간한 '좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로(Good to Great)'에서 처음 소개했다. 그 유명한 '버스 태우기'다. 그는 "버스에 인재를 먼저 태운 다음 그들로 하여금 어디로 갈지를 생각하게 한 기업들이 위대한 기업이 됐다"고 말한다. 무엇을(what) 할 것인가 보다 누가(who) 할 것인가가 중요하다고 역설한 것이다.
빌 게이츠를 만난 헤이스팅스가 고민을 털어놓는다. "그전까지는 몰랐는데 지금에서야 깨닫게 된 사실이 하나 있다. 초일류와 평범한 프로그래머의 차이가 10배 이상 난다는 점이다. 그래서 사람을 채용할 때 S급 인재 1명을 할지, 평범한 사람 10명 이상을 할지를 모르겠다"고. 이 말을 들은 빌 게이츠는 빙긋이 웃으며 "10배가 아니라 100배는 될걸"이라는 답을 돌려줬다. 헤이스팅스는 이 일화를 소개하면서 '록스타의 원칙(Rockstar Principle)'이라고 책에다가 썼다. 이런 록스타를 뽑아보자는 게 이 회장의 2002년 발언의 골자. 삼성그룹은 그전에도 꽤나 많은 거물급 핵심인재를 모시기는 했다. 미국 IBM 연구원으로 근무하던 진대제 전 삼성전자 디지털미디어총괄 사장은 IBM의 회유와 설득에도 불구하고 1985년 고국으로 돌아와 삼성전자에 합류했다. 이병철 선대 회장과 이 회장이 진 사장을 직접 면접했고 이 회장은 주변에 진 사장을 '600만불의 사나이'라고 치켜세우기도 했다.
삼성전자와는 애증이 교차하는 인물이긴 하나 황창규 전 삼성전자 반도체총괄 사장도 그런 케이스다. 1988년 미국 스탠퍼드대 연구원으로 근무하던 황 사장은 당시 IBM, TI, 스탠퍼드대 교수직 제안까지 받았으나 삼성의 끈질긴 설득이 주효했다. 권오현 전 삼성전자 회장도 스탠퍼드대학에서 박사학위를 받은 후 1985년 삼성에 입사한다. 1983년 이병철 회장의 '도쿄선언'으로 반도체 사업을 본격화한 이후 사실상 처음으로 영입한 S급 인재일 것이다. 권 회장은 1990년대 세계 최초 64M D램 개발을 주도하는 등 '초격차 전략'을 바탕으로 '삼성의 반도체 신화'를 이끌었다. 윤종용 전 삼성전자 부회장은 대학 졸업 후 삼성에 입사한 삼성맨이나 근무한 지 20년 정도 지나 VTR 사업 부진의 책임을 지고 회사를 떠난다. 그 뒤 네덜란드 필립스와 현대전자 등에서 근무하기도 했으나 이 회장이 그를 다시 찾았다.
그러나 최근 들어 삼성이 영입한 S급 인재의 이탈은 아쉬운 대목이다.
2020년 정기 임원인사에는 30대 외국인 임원 두 명이 이름을 올렸는데 그중 한 명이 증강현실의 '천재'로 유명한 프라나브 미스트리 삼성리서치아메리카(SRA) 싱크탱크팀장(전무급)이다. MIT 미디어랩에 있던 2009년 TED 강연에서 허공에 손가락을 움직여 공간을 제어하는 '식스 센스'를 선보여 이목을 끌었던 인물. 2012년에 삼성에 들어와 갤럭시 기어의 새 모델을 제안하는 등 공로를 인정받았으나 작년에 창업을 한다고 삼성을 떠났다.
AI(인공지능) 음성비서 '빅스비' 개발을 주도했던 래리 헥 전무도 작년 5월 삼성을 나갔다. 근무기간이 채 4년이 안 된다. 2009년 MS에 입사해 음성인식 개인비서 '코타나' 개발에 관여했고 2014년엔 구글로 이직해 '어시스턴트'를 만든 자연어(음성·문자 언어) 처리 분야의 권위자인데 모교인 미국 조지아대 공대 교수로 돌아가게 됐다.삼성에선 외부인에겐 공개를 안 하는 인력개발원. 아이로니컬한 일이지만 이곳에 원장은 없다. 부원장이 최고위직이다. 원장이 있었던 시절이 딱 세 번 있었는데 1982년 2월 개원 이후 딱 3명. 각각 1년 정도. 그룹 내에 인력개발원장은 사실상 회장이라는 내부 공감대가 있기 때문이다. 인재는 오너가 직접 챙긴다는 인식이 공유돼 있다. 2002년 워크숍이 열렸던 304호는 지금 인재홀로 명칭이 바뀌었다. 회의실 내부도 개조했다. 연단을 두고 오르막으로 자리를 배치하는 극장식으로 꾸몄다. 이 홀 입구에 미국 출신의 팝아티스트인 로버트 인디애나의 ＜The One＞이라는 조형물이 놓여있다. 삼성 관계자는 "회사 이념에 부합한 작품을 골랐다"고 말한다. ＜1＞은 모든 사람이 각자 고유한 역량과 잠재력을 가진 우수한 인재를 상징한다는 설명이 달려있다.
"業의 본질 꿰뚫는 통찰과 호기심…'초일류' 유훈 남긴 이건희"
이 회장이 남긴 유산을 되돌아보고 한국 경제와 제조업이 나아갈 길에 대한 조언을 듣기 위해 윤 전 부회장의 사무실을 찾았다. 윤 전 부회장은 1995년 이 회장이 중국 베이징 한국 특파원들과의 간담회에서 일갈했던 '정치는 4류, 관료는 3류, 기업은 2류'라는 말을 꺼내며 "30년 가까이 흐른 지금도 정치는 큰 변화가 없다"고 말했다. 당시에도 기업에 대한 정부 규제가 많았고, 정책도 반기업적이었는데 지금도 크게 달라지지 않았다는 '죽비 소리'다. 윤 전 부회장은 "이건희 회장이 지금과 같은 어려운 시기에 삼성그룹 식구들의 정신적 지주가 되어주면 얼마나 좋을까 하는 생각을 자주 한다"며 "계속해서 활동하셨으면 최근 진행되는 (삼성의 사법 리스크 등) 일은 일어나지 않았을지도 모른다"고 안타까워했다.
업의 본질을 꿰뚫는 이 회장은 '격물치지(格物致知)'를 하는 사람이었다. '사물의 기본 이치를 연구해 사물을 꿰뚫어보며 지혜를 다듬어간다'는 뜻인데 이 회장을 수식하는 최고의 단어라고 생각한다.
"반도체는 타이밍이 중요…기업인이 영웅 대접 받아야"
최적의 시기에 과감한 투자로
타이밍 지킨게 삼성 성공비결이병철 삼성그룹 선대회장이 1983년 시작했지만 한국이 세계를 호령하는 반도체 강국이 되기까지 이건희 회장의 뚝심 있는 지원과 투자가 결정적 역할을 했다. 윤종용 전 삼성전자 부회장은 "이 회장은 반도체 산업에서 가장 중요한 것을 '타이밍(Timing)'으로 봤다"고 말했다.
―'포스트 코로나' 시대에 유망한 산업과 한국이 주도권을 확보하려면.
▷비대면·비접촉을 가능하게 하는 '디지털화', 지속가능한 삶을 위한 '친환경', 인류의 삶과 안전을 위한 '건강' 분야가 성장 산업으로 대두된다. 포스트 코로나 시대의 경제 주도권을 잡기 위해서는 자체적으로 혁신 생태계를 육성해야 한다. 혁신을 창출하는 기업가를 존중하고 기업가정신을 살려야 한다. 또 정부는 신산업이 성장할 수 있는 제도와 지원 방안을 만들고 적극적으로 규제를 철폐해야 한다. 한국 사회에 점차 만연하는 안정 추구, 반기업 정서를 지양해야 하고 글로벌 제조업 경쟁력과 디지털 인프라스트럭처를 활용해 사업 기회를 발굴해야 한다.―매일경제는 최근 한국 경제 도약의 키워드로 '제조업 부활'을 꼽았다.
▷한국이 코로나19 사태에서 비교적 선방한 것은 제조업 중심의 경제 구조 덕분이다. 면 대 면 접촉이 필수인 서비스 산업 의존도가 높은 선진국들은 타격이 컸지만 한국은 상대적으로 영향이 작았다. 제조업을 발전시키기 위해 연구개발(R&D)과 교육을 강화함과 동시에 규제를 대폭 완화해야 한다. 특히 정부의 가장 중요한 역할은 '불확실성 해소'다. 기업이 실패를 두려워하지 않고 적극적으로 도전할 수 있도록 글로벌 무역환경 및 국내 정책환경에서 불확실성을 최소화해야 한다. 특히 글로벌 환경에서 경쟁하는 우리 기업들에 적용되는 규제도 글로벌 스탠더드에 맞춰 혁파해야 한다.―한국 전자산업 이끌 유망 사업은.
▷바이오, 뇌과학, 첨단소재, 인공지능(AI), 미래 통신(5G·6G), 시스템 반도체 등은 새로운 가치 창출로 산업 구조를 변화시켜 자율주행, 증강현실(AR)·가상현실(VR), 로봇 등 다양한 신사업의 촉매제 역할을 할 것이다. 또 코로나19와 고령화로 건강에 대한 관심이 높아지고 있어 앞으로 더욱 중요해질 방역·헬스 관련 사업을 K팝과 같은 K브랜드로 육성할 필요가 있다. 시스템 반도체 분야에서 기술 혁신을 통해 리더로 성장해야 한다.
―신기술 분야를 효과적으로 키우기 위해 무엇을 해야 하나.
▷AI는 기초 학문의 뒷받침이 필요하며 5G는 적정 수준 이상의 인프라가 구축돼야 성과로 연결된다. 이런 분야에 도전해 혁신적 사업 모델을 만들 수 있는 환경을 갖춰야 한다. 정부는 기업이 창의적으로 새 분야에 도전할 수 있도록 제도와 시스템을 재정비하고 과감한 인센티브를 제공해야 한다.―리쇼어링(해외로 나갔던 공장의 국내 회귀)이 화두인데 한국의 성과는 별로 없다.
▷지금은 (한국이) 외국에 비해 자금 조달, 세제 혜택 등 인센티브가 턱없이 부족하다. 외국과 똑같이 대우해줘야 한다. 최저임금, 노동탄력성 등 노동·환경 측면에서 규제 비용이 크다. 연구 인력에 대한 주52시간 근무제 예외 인정 등을 통해 투자 매력을 줘야 한다.―현재 삼성전자의 상황과 경쟁력을 어떻게 평가하나.
▷삼성전자는 인력과 생산, R&D, 마케팅 등 프로세스 측면에서 뛰어난 인프라를 구축하고 있다. 이재용 삼성전자 부회장이 발표한 '2030년 시스템 반도체 1위' 전략이나 'AI·5G 육성' 등을 인상 깊게 봤고 미래 준비를 위한 방향을 선제적으로 잘 짚은 판단이라고 본다. 그러나 현재 글로벌 불확실성은 단시일 내에 걷히지 않을 것이며 국가와 기업은 지속적으로 복합적인 리스크에 노출될 것이다. 통합적 '리스크 관리'가 중요할 것이라고 본다. 삼성이 장기간 정치적·사법적 리스크에 노출되면서 글로벌 기업 평판이 훼손된 것은 큰 리스크다.―오랜 기간 전문경영인으로 일했는데 총수의 역할은 무엇인가.
▷우리 기업이 글로벌 기업으로 성장한 성공 요인 중 하나로 총수와 전문경영인의 역할 분담을 꼽는 외국 전문가가 많다. 총수는 전략적 판단에 따라 경영의 큰 틀과 방향을 정한다. 또 장기적 안목으로 비전을 제시하고, 그 방향으로 흔들림 없이 회사가 나아가도록 하는 리더십의 핵심 역할을 한다. 이병철 선대회장이나 이건희 회장의 결단이 없었다면 메모리 반도체, TV, 스마트폰 등에서 삼성이 1위를 할 수 없었을 것이다. 정주영 전 회장은 조선·건설·자동차산업을 글로벌 수준으로 육성했다. 리더십과 비전을 갖춘 총수와 최고경영자(CEO)는 기업과 경제에 기여하는 국가의 자산이어서 정치·사회적 갈등에 휩쓸려서는 안 된다.
. 국내 IT산업 구조가 삼성과 LG라는 양대 산맥과 뗄 수 없는 관계라는 점에서 윤종용 삼성전자 부회장, 이기태 삼성전자 정보통신 총괄 사장, 황창규 반도체총괄사장, 남용 LG전자 부회장
IT 산업의 흐름은 통신서비스가 분수령이 된다는 점에서 남중수 KT 사장, 김신배 SK텔레콤 사장 등이 빠지지 않고 파워 엘리트로 선정됐다
벤처 업계에서는 안철수 안철수연구소 이사회 의장이 거론됐다. 또 팹리스 신화를 일궈 반도체 벤처의 상징으로 급부상한 황기수 코아로직 사장이 파워 엘리트로 포함돼 눈길을 끌었다. 또 소프트웨어 업계에선 티맥스소프트의 박대연 최고기술책임자(CTO), 게임업계의 김정주 넥슨 전 대표 등도 꼽혔다.
*박대연 티맥스소프트 CTO
박대연 CTO는 패키지SW기업으로는 국내 최초로 임직원수 1000여명, 매출액 700억원을 올린 티맥스의 창업자이자 스스로 원한 CTO다. 특히 2005년에는 IBM, 오라클, BEA 등이 주도해온 국내 웹애플리케이션서버시장에서 BEA를 제쳐 화제가 되기도 했다.
이 같은 티맥스의 저력을 이끌어내는 핵심인물이 바로 박대연 CTO다. 티맥스 창업자인 박대연 CTO는 인력과 R&D투자를 티맥스의 성장철학으로 삼고 있다.
실제로 티맥스의 전체 인력 1000여명 중 300명가량이 연구개발(R&D) 인력이다. 이들은 대부분 KAIST와 서울대 석·박사 출신들이다. 연구개발(R&D) 투자도 업계 최고 수준으로 매년 매출의 20%를 R&D에 쏟아붓는다.
한국기업이 세계 SW시장 경쟁에서 살아남기 위해서는 인력과 R&D투자 밖에 없다는 것이 박대연 CTO의 생각이다
Q: 미국 애플엔 있고 삼성전자엔 없는 게 무엇인가.
A: 우리에겐 콘텐트와 솔루션을 만들어 내는 힘이 상대적으로 약하다. 창의력은 아무래도 조금 떨어지는 것 같다. 시장 규모도 불리하고, 마케팅 능력도 부족하다. 하지만 애플에 비해 기술력은 만만치 않다. 40년 전 라디오 하나 제대로 만들지 못한 삼성전자가 소니를 제치지 않았는가. 기술도 사람도 자본도 없는 상황에서 해냈다. (스마트폰에서) 선수를 빼앗긴 건 따라잡으면 된다.삼성에스디에스는 17일 티맥스소프트의 자회사인 티맥스코어의 지분 51%와 경영권을 인수하는 계약을 맺었다고 밝혔다. 삼성에스디에스는 7월 초 인수 작업을 마무리지을 예정이다. 삼성은 티맥스코어 인수를 통해 소프트웨어 개발 역량 및 전문인력을 보강할 수 있게 됐다.
티맥스소프트는 한국의 대표적인 미들웨어 회사로서 상당한 규모를 지닌 중견기업이다. 그러나 지난 기간 동안 윈도우XP와 호환되는 한국형 운영체제를 개발하겠다고 선언하고 티맥스코어란 자회사를 세웠다. 여기서 개발한 티맥스윈도라는 운영체제로 OS시장에서 MS를 넘겠다고 선언하기도 했다.
그러나 3년간 600명의 인력을 동원해 만든 그 한국형 운영체제 티맥스윈도는 처참한 실패작으로 드러났다. 제대로 완성되지도 않았고 동작조차 불안정한 것을 억지로 들고나와 발표할 정도였다. 아마도 그 이상 끌고가봐야 더 나아질 것이 없어 보였을 것이다. 그리고 이런 무모한 도전은 모회사까지 자금난에 빠뜨리며 총체적인 문제를 낳았다.
삼성은 애플처럼 운영체제를 가질 것인가?
대답은 <가지려고 노력하고 있다.> 라는 것이다.결국 삼성이 노리는 바는 명확하다. 일차적으로는 비록 수준이 검증된 바는 없지만 티맥스코어가 가진 독자적 운영체제 기술력을 조금이라도 흡수하는 것이다. 그리고 이차적으로는 그 기술력을 바탕으로 삼성의 독자 운영체제를 만드는 것이 목표다.티맥스 윈도가 처음 개발사실을 밝혔을 때 많은 IT현장 개발자들이 성공 가능성에 의문을 표시했다.
천하에 무서울 것이 없던 기업 IBM조차도 OS/2를 개발해 대대적으로 밀어붙이다가 크게 실패했다. 천재 스티브 잡스도 넥스트스텝에서 쓴 맛을 봤으며, 공짜인 리눅스조차도 보급률이 한자리에도 미치지 못하도록 부진하다. 엄청난 자금과 시간이 투입된 운영체제도 시장에 성공적으로 자리잡지 못하는데 중소기업이 겨우(?) 600명으로 3년 동안 개발한 운영체제로 뭘 어떻게 하겠다는 것일까?
결론은 예상한 대로 나왔다. 어설픈 발표회장에 나온 티맥스 윈도는 공개된 리눅스를 약간 수정한 정도에다가 WINE이란 윈도우 호환 API를 붙인 수준이었을 뿐이었다. 그나마도 불안정해서 수시로 동작이 멈추고 장담했던 윈도와의 호환성은 제대로 구현되지 않았다. 도저히 개발인력과 기간이 믿기지 않을 졸작이었다.너무 큰 의미를 둘 필요는 없을거 같네요
안드로이드가 인수제안을 했을때는 정작 내친 삼성일 저도로
적어도 S/W에선 장기적인 안목이 없습니다
티맥스가 os가 필요해 인수할 회사도 아니구요
소니는 따라잡을수 있던건 하드웨어 회사이기때문입니다
지금 삼성은 소니를 잡았다고 자만할때가 아니라
우리가 소니를 잡듯이 중국과 대만에 잡히지 않을까 걱정해야할 판입니다
그런데 자꾸 하드웨어와 소프트웨어를 혼동해서 자신감을 보이네요.. 그러니 자꾸 악수만 두죠..
이미 세계 시장은독주하는 애플의 iOS, 와 이를 점차 따라가는 윈도폰과 안드로이드의 3파전세상이고
이를 따라간다는건 불가능에 가깝습니다
삼성이 가야할 길은 파운드리, 공장이지 혁신적인 s/w 기업이 아니라는걸 왜 그리 모를까요?
삼성은 그러기엔 너무 덩치가 커졌거니와
명령-복종의 족벌세습체제에선 가능하지도 않습니다
설마 빌게이츠나 스티브 잡스가 독재자처럼 구니까
비슷해보일지 몰라도 그들은 최고경영자이면서
동시에 소프트웨어 분야에서 전문가이기도 합니다
삼성엔 그런 사람이 없고 특히 이재용씨는 더더욱 아닙니다..“산업의 성장이 정체되고 미래가 불확실해 질수록 기본으로 돌아가 ‘고객’으로부터 해답을 찾고, 고객 중심의 제품과 사업 혁신을 추진해야 한다.”
윤 부회장은 “고객들은 인터넷과 IT 기술의 발달로 정보와 지식수준이 높아지고 요구조건도 까다로워졌다”며 “현재 삼성전자의 주된 고객이 누구인지, 고객이 무엇을 원하고, 어떻게 변화하고 있는지 철저히 분석해 제품에 반영해야 한다”고 강조했다.
현재 중요한 것은
▲차별화된 부가기능
▲브랜드와 디자인
▲유저 인터페이스
▲차별화된 서비스
▲종합적인 솔루션 등이라는 분석이다.
“초일류 기업이 되기 위해서는 엔지니어들이 상상력과 창의적인 생각을 통해 소비자의 요구를 파악하고, 이를 충족시킬 수 있는 원천기술을 확보해 글로벌 표준을 주도해야 한다”고 역설했다.
아울러 윤 부회장은 “최신 전자제품의 차별화된 기능은 소프트웨어에 의해 결정될 만큼 소프트웨어의 중요성이 점점 더 커지고 있다“며 ”기술이 융복화됨에 따라 소비자들도 단순 기능의 제품보다는 다양한 소프트웨어와 서비스를 한꺼번에 제공하는 솔루션을 원하고 있다”라고 말했다. 이를 위해 “이젠 단품 비즈니스에서 벗어나 하드웨어와 소프트웨어, 콘텐츠와 서비스 등을 결합하는 솔루션 역량을 키워야 한다”
산업화 과정에서 한국 과학기술자사회가 주로 수행해야했던 일들은 외국 기술을 도입․소화․개량하는 활동이었다. 따라서 이미 문제와 답이 주어진 상황에서 우리 의 조건에 맞게 변형시켜 문제를 해결하는 활동이 과학기술활동의 중심을 이루었다
그런데 1990년대를 거치면서 선진국을 제치고 선두로 진입하는 분야들이 나타나 게 되었고 이로 인해 해결해야하는 문제의 성격이 바뀌기 시작하고 있다. 이제는 선 진국도 해결하지 못한 문제를 풀어야 하거나 스스로 문제를 만들어서 해결해야하는 상황이 전개되고 있는 것이다. 모방적 혁신에서 창조적 혁신으로 기술혁신패턴의 변 화가 시작되고 있으며 재빠른 추격자에서 리더로의 전환이 요구되고 있는 것이다. 이러한 새로운 기술혁신패턴은 과거와는 다른 새로운 일하는 방식을 필요로 하고 있 다. 이제는 ‘추격체제(catching-up regime)’를 벗어나 ‘탈추격체제(post catching-up regime)’의 구축이 필요한 것이다.
현재 나타나고 있는 이공계 기피 현상도 이러한 전환과 관계가 있는 것으로 보인 다. 이것은, 탈추격체제에 부합하는 연구개발활동이 아직 형성 단계에 있고, 탈추격 체제가 요구하는 과학기술인력의 교육․훈련이 제대로 이루어지지 않아 연구개발활 동의 사회․경제적 가치가 저평가되어있기 때문에 나타난 현상이라고 할 수 있다
'이공계 기피현상' 이유?
삼성의 한계?
"(삼성전자가) 망하는 것은 어쩔 수 없어요. 문제는 삼성전자가 망했을 때 한국경제가 살아남아야 한다는 거예요. 더 큰 문제는 시간이 별로 없다는 거죠." 기자가 '여전히 많은 사람들은 삼성전자가 망하는 것을 생각하지 못한다'고 하자, 그는 "향후 한국경제가 경제위기가 반복되는 남미형 경제로 떨어질 것"이라고 경고했다. 그는 이를 '삼성발 경제위기'라고 했다. 박상인 서울대학교 행정대학원 교수. 박 교수는 전형적인 재벌 개혁론자다. 그동안 정부와 재벌 주도의 경제 성장은 한계에 도달했다는 점을 꾸준히 이야기해왔다. 양극화와 재벌 개혁, 경제 민주화 역시 그의 화두였다. 최근엔 정보통신 분야에서 관련 기업과 경영 전반 등의 연구를 진행하고 있다. 그는 최근 3년 동안 핀란드의 대표적 기업이었던 노키아의 실패를 집중적으로 연구했다. 그 내용이 <삼성전자가 몰락해도 한국이 사는 길>(미래를소유한사람들 펴냄)이라는 제목의 책에 고스란히 들어 있다.
- 최근에 내놓은 갤럭시 에스7(S7) 역시 시장 반응이 밋밋하다.
"삼성의 강점은 알다시피 패스트 폴로어(fast-follower) 전략이었다. 창조적 혁신과는 거리가 멀다. 갤럭시 S4까지는 세계 스마트폰 시장의 확대에 따라 큰 성과를 올렸지만, 이후 S5, S6 등은 기대에 크게 못미쳤다. 이미 신흥시장은 중국의 중저가폰에 밀리고, 프리미엄 시장은 애플에 뺏기는 상황 아닌가. 2012년 세계 스마트폰 시장 1위를 찍은 이후, 급격히 하락하고 있다. 그 당시에만 보더라도(2012~2013년) 이 회사의 매출(50%)과 이익(70%) 대부분이 휴대전화에서 나왔다. 하지만 2014년엔 전체 매출이 2013년보다 10% 가까이 줄어서 206조 2100억 원, 작년엔 더 줄어들어 간신히 200조 6500억 원이었다. 영업이익도 2014년에 25조 300억 원, 작년엔 26조 4100억 원이었다. 2013년과 비교하면 30% 이상 줄었다. 노키아처럼 불과 3년 사이에 일어난 일이다."
◇"삼성전자 이대로라면 사라질 것"
박 교수는 "삼성그룹이 우리 경제에서 차지하는 비중은 독보적"이라고 했다. 핀란드가 노키아에 의존한 것을 두고 '단일기업 경제'라고 했지만, 한국은 오히려 '단일기업 집단'인 삼성에 훨씬 더 의존하고 있다.
그는 "사람도 늙으면 죽기 마련"이라며 "기업도 마찬가지"라고 했다. 문제는 삼성이 망하면 한국경제는 어떻게 되느냐는 것. 그는 삼성전자의 실적 감소에 따른 주가 하락을 놓고, 삼성 몰락 시나리오를 직접 그렸다.
- 이런 가정이 언제쯤 일어날 것으로 보는가.
"현재 상황이 지속된다면 빠르면 5년 안에 일어날 수도 있다. 10년은 넘기지 않을 것이다."
- 삼성전자가 망하고 경제위기가 다시 온다?
"삼성전자가 망하는 것은 어쩔 수 없다. 그래도 한국경제는 살아남아야 하고, 대체할 수 있는 기업이 나와야 한다. 그것이 건강한 것이다. 그렇지 않으면 우리나라 경제 근간이 흔들리고, 앞으로 중남미식 경제로 떨어질 가능성이 너무 크다."
그렇다면 어떻게 해야 하나. 그가 소개한 것은 이스라엘식 재벌 개혁이다.
"이스라엘은 지난 2013년 의회에서 만장일치로 경제력집중법을 통과시켰어요. 우파 정권이 지난 2010년부터 준비했던 것인데, 핵심은 재벌의 소유지배구조를 바꾸고, 경제력 집중을 거의 없애는 거예요. 아주 강력한 법이에요. 이스라엘의 1, 2대 재벌은 금융 또는 비금융 사업 가운데 택일해야 하고, 지주회사와 자회사 구조로 지배구조를 짜야 합니다. 그것도 법 시행 후 6년 안에 하도록 했어요."
“시스템반도체산업이 성장하려면 삼성전자보다는 팹리스를 적극적으로 지원해야 한다.”
박상인 서울대학교 행정대학원 교수는 23일 비즈니스포스트와 인터뷰에서 “정부의 시스템반도체 육성정책이 삼성전자 등 파운드리(반도체 위탁생산 회사)에 집중된 반면 중소 중견기업 위주의 팹리스(반도체 설계 전문회사) 지원은 한참 부족하다”고 지적했다.팹리스는 생산시설 없이 반도체 설계와 개발만 전문적으로 수행하는 회사다. 이들이 설계한 제품을 주문하면 파운드리에서 제품을 실제로 만든다.
정부가 4월에 내놓은 ‘시스템반도체 비전과 전략’에는 팹리스와 파운드리를 키워 시스템반도체 시장에서 경쟁력을 확보하겠다는 목표와 세부 계획들이 담겼다.
하지만 박 교수는 정부의 지원정책이 시스템반도체산업 성장에서 가장 중요한 팹리스 지원보다 정부 지원 없이도 충분히 성장할 수 있는 파운드리에 집중됐다고 꼬집고 있다.
“대한민국 제조업 위기, 해법은 결국 재벌개혁”
◆ 박상인> 저는 우리 제조업 위기다 한마디로 진단을 합니다. 그런데 이 제조업의 위기라는 것이 어떻게 보면 경제발전 과정에서 나타나는 현상이다. 그런데 이 위기를 우리가 어떻게 대응하고 또 이 위기에서 제조업이 한 단계 업그레이드되는 진화가 일어나야 된다. 우리 제조업 위기의 근본은 다시 말하면 ‘진화의 단절’이다라고 할 수가 있겠습니다. 사실 1990년대에 일본, 독일, 북유럽에 이른바 제조업 강국들이 있었죠. 한국이 쫓아오니까 가격 경쟁력 위주의 최종재 일반재에서 경쟁력을 잃기 시작합니다. 그 자리를 우리가 다시 차지하기 시작했고요. 그러면 이 당시에 이들 국가들은 어떻게 대응했는가. 제가 몇 년 전에 덴마크를 간 적이 있습니다. 거기 학자들하고 식사를 같이 할 때 이분들이 저한테 반 우스개로 하신 말씀이 한국 때문에 조선 다 망했다 이렇게 말씀하세요. 사실 맞습니다. 덴마크, 핀란드, 스웨덴 다 조선강국이었는데 한국 때문에 망했다는 말이 거짓말은 아닙니다. 그런데 조금 이따가 하는 말이 그래도 주요 부품이나 설계는 우리한테 한국이 아직 사가고 있다 이렇게 말합니다.
◆ 박상인> 이게 90년대 유럽의 제조업 강국들은 최종재나 일반재는 해외로 다 생산기지가 옮겨가고요. 국내 생산은 고부가가치를 생산하는 부품 소재, 특수재 중심으로 재편이 일어납니다. 그러면서 진화가 일어난 것이죠. 그런 식으로 진화가 일어났는데 지금 우리도 보면 중국이나 인도나 이런 신흥국가들이 쫓아오고 있고 그동안에 중화학 부품산업이 사실 가격 경쟁력 위주로 성장을 유지해 왔었는데 한계에 도달한 겁니다. 그런데 우리는 지금 무슨 문제가 있냐 하면 유럽이라든지 일본과 달리 고부가가치를 생산하는 중간재 생산하는 기업들이 별로 없다는 것이죠. 그게 우리 제조업의 위기다. 그래서 이런 고부가 가치를 생산할 수 있는 중간재를 생산할 수 있는 사업자들이 많이 올 수 있는 그런 환경을 마련해 주는 것이 사실 제조업 위기, 제조업 진화단절 문제를 해결하는 방법이고요. 정부가 거기에 집중을 해야 된다 지금. 그게 제가 평소에 늘 주장했던 바고요. 이번에 적어도 정부가 기존 제조업의 위기 문제를 인식하기 시작했다는 문제는 진일보했다고 생각이 됩니다.
◇ 정관용> 그러면 핵심이 왜 우리는 고부가가치 그 중간재나 특수재를 만들어내는 그런 산업이 왜 비어 있습니까?
◆ 박상인> 그게 우리 이른바 재벌 중심 경제발전으로 재벌, 대기업 중심으로 하청 관계, 전속 계약관계, 수직계열화 이런 것들이 형성이 되면서 중간재 산업에서 경쟁이 없어져버린 것이죠. 그러니까 돈 되는 것은 계열사가 하거나 친인척 회사거나 가신기업이 합니다. 그리고 그 밑에 있는 2차 벤더, 2차 하청업체들은 주로 전속 계약관계죠. 사실 한국 경제를 보면 현대기아차 그룹 중심으로 블록이 하나 생기고 삼성전자 쪽 블록. 블록화가 일어나고 있는 것이죠. 각각의 블록 안에서는 내부 거래나 전속 계약이죠. 내부 거래나 전속계약이 있다는 것은 공정한 경쟁의 기회가 없다는 말이 되겠죠. 사실 1980년대 이후에 미국과 유럽에서 이른바 슘페터 성장주의론이라는 게 득세를 하고 있습니다. 혁신을 강조하는 성장에서 혁신이 중요하다는 것을 강조하는데 이론들을 종합해서 한마디로 요약하자면 혁신성장을 위해서 ‘기회와 유인과 금융이 있어야 된다.’ 기회, 유인, 금융입니다. 우리는 중간재 생산에서 기회가 거의 없어요. 경쟁의 기회가 없습니다. 그리고 유인도 없어요. 많은 경우에 기술탈취가 일어납니다.
◇ 정관용> 기술탈취?
◆ 박상인> 보면 현대자동차가 왜 2015년쯤에 갑자기 어려워졌느냐 그전에는 잘 나갔습니다. 잘 나갔었던 이유는 한마디로 단가 후려치기에서 온 가격 경쟁력이었습니다. 현대자동차가 2014년쯤 자료를 보면 폭스바겐하고 비교해 보면 매출액 대비 부품단가 비중이 10%포인트 정도가 낮았어요. 엄청난 부품에서의 가격 경쟁력을 가지고 있었죠. 그게 이제 기본적으로 하청, 하청을 가면서 단가 후려치기를 해서 경쟁력을 유지했습니다. 그런데 2015년쯤 되면서 중국에서 갑자기 점유율을 잃어버리기 시작합니다, 현대차가. 그건 뭐냐. 중국 차들이 가성비에서 현대차를 쫓아오니까 가격 경쟁력, 부품 단계 후려치기로 유지하던 가격 경쟁력도 여전히 유지될 수 없는 수준으로 와버렸다라는 것이죠. 단가 후려치기를 하니까 하청기업들, 중간재 기업들이.◇ 정관용> 그 말씀 들으니까 갑자기 궁금해지는 게 그러면 현대나 삼성 같은 재벌, 대기업들은 이런 변화가 생길 걸 전혀 몰랐던 걸까요. 왜 자기들 스스로가 고부가가치 중간재나 특수재를 만드는 기업으로 자기들 스스로가 변하려고 하는 노력은 안 했을까요.
◆ 박상인> 첫 번째는 지금 혁신이 주로 일어나는 게 우리 재벌, 대기업들. 또 이 재벌, 대기업을 중심으로 하는 수많은 계열사 간의 출정 한계를 이해할 필요가 있는데요. 우리 재벌구조가. 거기서 보면 핵심이 되는 현대기아차 같은 경우 현대기아차고요. 삼성이라면 전자라든지 아주 큰 중화학공업 중심 기업들이 핵심입니다, 재벌그룹의. 그 기업 중심으로 해서 계열사들이 다 이렇게 묶여 있는데요. 그리고 또 보면 핵심적인 기업의 지배를 직접 하는 것이 아니고 계열사를 통해서 지배를 하는 구조를 갖고 있어요. 그렇기 때문에 이른바 90년대 전 세계 제조업에서 일어나는 탈수직 계열화가 우리 재벌체제에서 재벌 총수일가의 지배력 유지라는 것과 상충이 됩니다.자동차산업 같은 경우에 90년대 전 세계적으로 탈수직 계열화가 일어납니다. 즉 뭐냐 하면 1차 부품회사들을 다 독립시켜요. 도요타 같은 경우에는 덴쇼라는 자회사가 있었는데 독립을 시켜버립니다. 그러면서 이른바 오픈 이노베이션 시스템으로 가는 것이죠. 그래서 1차 부품이 특히 모듈 단위로 부품들을 모아서 그것을 최종 조립을 하는 식으로 1990년 이후로 자동차 공정이 다 바뀌었습니다. 그러면서 탈수직 계열화, 오픈 이노베이션으로 갔는데 현대기아차는 그때부터 훨씬 더 강하게 수직 계열화, 내부거래 그리고 전속계약으로 가버렸습니다. 그 체제에서 가격 경쟁력을 오히려 유지하면서 잘했던 거죠. 그러다 보니까 현대기아차 자체도 혁신에 대한 유인이 별로 없었어요. 가격 경쟁력으로 그렇게 쉽게 유지했었기 때문에. 그래서 지난 10년간 도요타에 비해서 R&D 반밖에 안 썼습니다. 폭스바겐 3분의 1밖에 안 썼어요. 그러니까 갑자기 최근에 나타나는 미래차 커넥티드카 이런 데서 경쟁력을 잃어버리는 거죠. 그러니까 이른바 샌드위치가 되고 있다라는 것이죠.
◇ 정관용> 그런데 삼성전자 같은 경우에 반도체에 있어서의 기술투자라든지 이런 것은 그래도 고부가가치 특수재 중간재라고도 볼 수 있는 거 아닌가요.
◆ 박상인> 사실 반도체 삼성이 갖고 있는 핵심적인 메모리칩은 어떻게 보면 고부가가치라고 볼 수는 없습니다. 지금 반도체 라인들 중에서 가장 대량생산을 통해서 가격 경쟁력을 가지는 규모의 경제를 통해서 가격 경쟁력을 가지는 제품은 우리가 이른바 commodity. 범용재라고 부릅니다. 우리 포항제철, 포스코도 마찬가지죠.◇ 정관용> 범용재에서 널리 쓰이는.
◆ 박상인> 그렇습니다. 규모의 경제를 최대한 이용해서 굉장히 효율적이고 아직까지 우리가 거기에 이점이 있습니다. 그런데 이것이 아주 오래 가기는 어렵다. 특수재 중심으로 변화가 일어나줘야 하는데.◇ 정관용> 아주 비싸게 소수가 팔리더라도 누구도 따라오지 못한 기술을 갖고 있는 그런 기업으로 현대, 삼성이 스스로 가지도 못했고 자기네들한테 부품 공급하는 회사들을 그런 회사로 키우지도 못했고.
◆ 박상인> 그렇습니다. 그게 왜냐하면 특수재라든지 중간재는 규모가 큰 기업들이 아닙니다.
내가 투자자라면 중국회사 삼성회사 어디다 투자..? 당연 중국
.
...
◆ 박상인> 정부가 아직도 구조적인 문제점에 대해서 인식은 하는 것 같습니다만 내놓는 내용을 보면 구조를 바꾸는 내용이 아니고 구조는 두고 지원하겠다. 이것도 또 한편으로는 공급자적인 생각만 계속해요. 공급자적인 측면에서 공급을 어떻게 해 주면 된다는 식. 그런데 지금 우리가 수요 측면에서 문제가 있는 거죠. 그러니까 시장이 바라는 고품질 가격 경쟁력뿐만 아니고 품질 경쟁력이 있는 제품을 못 만들고 그러려고 하는 유인이 없는 게 문제인데 자꾸 그것을 풀어주지 않고서 노동 공급에서 월급을 올려주겠다라든지 지원을 더 해 주겠다라는 과거 발상을 아직도 하고 있다. 이게 참 한계인 것 같고요.
◇ 정관용> 답답하네요. 이 정부가 소득주도성장, 혁신성장 그리고 공정경제를 내세웠는데 지금 교수님 강조해 주신 건 다 공정경제 영역에 해당하잖아요.◆ 박상인> 참 답답합니다. 제가 늘 천천히 하시겠다고 그러는데 문재인 정부 경제정책에서 가장 문제점은 신중하게 천천히 해야 될 것은 전광석화처럼 하고, 전광석화처럼 빨리 해야 될 것은 굼벵이처럼 안 하니까 앞뒤가 바뀌었고 순서가 바뀌었다. 속도가 바뀌었다. 그런 의미에서 참 답답하고요. 이번에 신년사 좋은 말씀들 많이 하셨는데 어떻게 보면 제가 정말 리포트로 학생들 기말논문 심사를 하면 C를 줄 내용이다. 일관성 없이 그냥 좋은 말만 갖다놓고 그 안에서 모순들이 너무 많아요. 그래서 참 한마디로 대통령을 보좌하는 청와대 경제팀이 왜 이렇게 나쁜 평가를 시중에서 받는가를 이번 신년사를 보면서 다시 한 번 느낄 수 있었습니다.
파괴하고 혁신하라 이 자료는 세계 베스트셀러 및 국내의 우수 도서 요약 서비스를 제공등fe (주)네오넷코리아{http://www.summary.cakr)에서 제공한 것이다·〈편집자 註
이런 상황에서 성실성은 오히려 독이 된다. 기존의 운영 방식과 전략의 옳고 그름을 가리고，과거의 것에서 벗어나 려 하기보다는 더 매달리도록 만들기 때문이다. 열심히 일 하는 것이 절대 성공의 충분조건은 아니다. 제대로 된 전략 방향도 없이 그저 열심히 일하기만 하는 것은 바보 같은 짓 이다. 이는 조직원의 피로도만 높이고，성과나 성장 잠재력 은 모두 바닥으로 내동댕이치는 행위다. 무슨 일을 열심히 하려고 하기 전에 반드시 전략부터 먼저 점검해봐아= 한다. 그리고 잘못된 전략이나 행동은 과감히 버리거나 바꿔야 한다. 물론 어려운 일이다. 그래도 해야 한다. 전략을 바꾸 지 않고서는 변화하는 환경 속에서 어떤 성취도 이뤄낼 수 없다
최고의 성과를 내는 기 업은 슬랙을 ‘적정하게’ 가지고 있 다. 구글의 20퍼센트 룰이 좋은 사례다. 5일 중 하루를 슬랙 으로 둔 구글은 자사가 속한 산업의 특성과 조직의 특성을 감안해 근무시간의 20퍼센트가 최적의 슬랙이라고 생각했 다. 10퍼센트면 효과도 별로 없을 테고, 30〜40퍼센트까지 두면 오히려 혁신 성과가 나빠질 것으로 판단했기 때문에 20퍼센트라는 최적의 비율을 찾아낸 것이다. 물론 구글의 경우에 한해서 20퍼센트지 이 비율이 모든 기업에 통용되 는 것은 아니다. 3M 같은 경우에는 기술 인력들에게 업무 시간의 15퍼센트를 자신의 관심 분야에 투자할 수 있도록 하고 있다. 이처럼 최적의 비율은 기업문화와 업종의 특성 등에 따라 다르다
가전제품, 피처폰을 위주로 생산하던 삼성전자가 전략방 향을 바꿔 스마트폰 개발에 나선 것은, 그래서 스마트폰 시 장의 최강자로 등극한 애플을 발 빠르게 따라잡을 수 있었 던 것은 다분히 의도적으로 만들어놓은 1,000여 명의 유휴 전문인력 덕분이었다. 만약삼성전자에 이러한슬랙이 없었 다면 스마트폰을 개발하자는 새로운 성장전략을 수립했다 하더라도 실행 과정에서 많은문제를 겪었을 것이고, 그 결 과도 오늘과 크게 달랐을 것이다. 슬랙을 비효율적이라고 생각하고 효율성만을 추구한다면 빠르게 변화하는 시장환 경이나 위기 상황에 효과적으로 대처할 수 없다. 따라서 경 영자와 임원들은 반드시 자신들은 물론 기업에 의도적으로 라도 슬랙을 가지도록 해야 한다
ConventionalW sdom
금전적 보상에 기초한 성과주의 연봉제는 글로벌 스탠 더드이므로 반드시 따라야 한다.
W sdom in Hyperoompetition
나친 성과주의는 인간의 이기적 성향을 더욱 극하 면서 장기적 성장동력 제거，직원들의 이직률 증가，창 의성 제한 등 많은 문제를 일으킨다
기술력보다 고객이해력을 키워라
- 기술 역량[Technical Capability] 기술혁신을 통해서만 살아남을 수 있다’ , 기업이 살길 은 1등 기술뿐이다’ 등은산업계와 정치권의 리더들이 버릇 처럼 자주 하는 말이다. 이처럼 기술에 대한 한국인의 집착 은 무척 강하다. 자본도, 자원도 거의 없던 척박한 나라에서 수많은 기업들의 경쟁력이 기술에 의해 좌우되었고, 또 그 기술이 기업의 성공에 결정적 기여를 해왔으니 그럴 만도 하다. 그러다보니 자연히 많은 기업들이 앞선 기술력이 성 공의 보증수표라 여겨왔고, 선진국과의 기술격차를 줄이기 위해 전문 인력에 투자하고 기술혁신을 위해 땀과 눈물을 아끼지 않았다. 지금도 여전히 많은 경영자들이 기업의 가 장 소중한 고丨 원으로 기술력을 꼽는다. 하지만 이름만 들으 면 알 만한 혁신기업들 가운데에는 기술력이 뛰어나지 않은 기업들이 많다. 반면 기술력이 뛰어나다고 평가받는 기업들 중에 망한 기업도 많다
기술개발보다 소비자·
이해하고자 힘써라 탁월한 기술력으로 맛 좋은 케이크를 만들더라도 원가의 20〜30퍼센트 수준의 마진을 붙이기는 쉽지 않다. 하지만 소 비자에게 오래도록 잊을 수 없는 생일파티 경험을 제공해주 면서 케이크를 공짜로(패키지 가격에 포함돤) 주는 서비스업 체라면 원가의 두세 배 혹은 열 배의 가격도 받을 수 있다. 고 객감동을 위한 사업모델을 잘만 설계한다면 돈을 벌면서 동 시에 소비자들의 열렬한환영과 지지도 받을수 있는 것이다
기술력에 대한 맹신을 극복하려면 먼저 저급한 기술을 무 시하지 않는 태도부터 가지는 것이 중요하다. 오늘날의 경 쟁구도는 시시때때로 그리고 역동적으로 변하고 있다. 어제 저급했다고 치부했던 기술이 오늘 내 기업의 생존기반을 뒤 흔들고 위협할 수도 있는 것이다. 이러한 일을 방지하기 위 한 가장 좋은 방법은 저급한 기술이라 여기고 과소평가할 것이 아니라 고객의 입장에서 그 필요성과 활용성을 따져보 는 것이다. 그리고 성장 가능성이 엿보인다면, 적극적으로 연구, 개발, 투자하고 별도의 조직이나 브랜드를 만들어 그 잠재력을 이끌어내고자 노력하는 것이다.
빌 게이츠 전 마이크로소프트 회장이 스티브 잡스가 컴퓨 터 코드도 잘 모른다고 공개적으로 비난한 적이 있다. 실제 로 잡스는 컴퓨터 회사를 창업했지만 코드에 대해서는 잘 알 지 못했다. 세부적인 기술역량이 크게 부족했던 것이다. 하 지만 기술력 부족은 창업 초기나 그 이후 회사가 비약적으로 성장할 때나 잡스에게 전혀 문제가 되지 않았다. 부족한 기 술력 대신 뛰어난 고객이해력을 갖고 있었기 때문이다. 기업이 성공하는 데 기술력이 크게 기여할수 있다. 하지 만 기술력이 없다고 해서 기업이 성장할 수 없는 것은 아니 다. 이미 시장에 나와 있는 기술들을 잘 1편집’ 만 해도, ‘저 급한 기술’ 이라도 이를 잘 발전시키면 큰 성공을 이뤄낼 수 있다. 기술에 부가가치를 부여하는 것이 바로 경영이다. 그 리고 경 영의 핵심은 고객가치를 창출하는 것이다. 기술개발 은 그 자 체가 목적이 아니라 수단이다. 사람을 이롭게 하기 위해 기술이 쓰여야 하지, 절대 기술이 사람을 압도해나가 서는 안 된다는 것이다. 때로는 지나친 기술력 추구가 기업 의 지속가능한 성장에 걸림돌이 될 수 있다.
4장 기업을 성장시키는 하이퍼포머의 조건 [인사관리와 자기계발]
디테일에 대한 관점을 바꿔라
- 디 테 일의 덫 [The Trap o f Detail]
완벽주의는 정말 완벽한 논리일까? 디테일까지 챙기는 완벽주의자들은 무조건 성공할까? 디테일을 강조하는 접근 법의 어두운 이면이나 한계는 없을까? 이러한 의문들을 살 펴보고 넘어갈 필요가 있다.
디테일에 집중하다가 실패한다면? 디테일한 분야가 너무나 넓기 때문에 모든 디테일에서 완 벽을 추구한다는 것은 현실적으로 불가능하다. 기 업의 활동 중에는 생산, 인사, 조직, 전략, 마케팅, ΓΓ, 구매, 영업, 고객 서비스, 회계, 재무 등 수없이 많은 기능과 이보다 훨씬 더 많은 수천, 수만종류의 활동이 있다. 이렇게 수많은 분야에 서 디테일까지 완벽을추구하는 것은사실 불가능하다. 그리 고 그것은 쓸데없이 귀한 시간과 에너지를 소모하는 일이다.
삶에서 모 든 디 테 일을 완벽하게 챙기는 것은 유한한 인지 적 · 물적 자원을 가진 인간이 하기 힘든 일이다. 우선순위 없이 중요성이 상대적으로 떨어지는 일들까지 전부 다 완벽 을 추구하다 보면 자칫 성과 부진으로 연결될 수 있다. 이런 메커니즘은 노리아키 카노 박사가 개발한 카노 모델(Kano model)을 통해 잘 설명할 수 있다. 카노 박사는 제품을 구 성하는 다양한 속성의 가치를 높인다고 해서 이에 비례해 소비자만족도가 커지는 것은 아니라고 이야기했다. 예를 들 어 휴대전화 사업에서 통화 품질은 일정 수준 이하일 때에 는 소비자만족도에 지대한 영향을 끼치지만 일정 수준이 넘 어가면 더는 만족도에 영향을 끼치지 않는다는 것이다. 고 객들이 쉽게 알아차리기 힘들 정도의 통화 품질 개선 대신 눈에 확 띄는 기능, 새로운 부가서비스나 콘텐츠 등 다른 요 소에 훨씬 더 큰 만족을 느끼게 되기 때문이다. 때로는 대충주의가 답이다 대충주의 흑은 적당주의도 특정 상황에서는 필요하다. 디 테일까지 완벽을 추구해야 할 분야와 그렇지 않은 분야를 잘 판단해서 그렇지 않은 분야에서는 적당한 대충주의도 구 사할 줄 알아야 한다는 것이다.
대충주의는 장인정신의 관 점에서 보면 열등하게 보이지만 실제 경영 현장에서는 엄청 난 위력을 발휘하기도 한다. 실례로 진로소주가 일본 시장에서 성공할 수 있었던 것은 완벽주의 때문이 아니라 적당주의 덕분이 었다. 일본은 지역 마다 장인정신으로 만든 뛰어난 술을 보유하고 있다. 완벽 한 술을 만들기 위해 전 제조공정에서 디테일에 신경 쓰며 수많은 장인들이 불철주야 노력한다. 장인들은 품질 좋은 술을 만드는 데 전력을 기울이다보니 정작 이 좋은 술을 널 리 알리는 데는 별로 관심을 쏟지 않는다. 그래서 이들 대부 분은 해당 지역의 주민들을 대상으로 자신이 만든 술을 파 는 데 만족한다·
그러나 진로는 달랐다. 진로소주는 장인정신으로 만든 일 본 소주들과는 비교가 되지 않는다는 것을 잘 알고 있었기 에 일본 시장에 진출하면서 술의 풍미를 증대하기 위한 기 술이나 원료 개발이 아닌 마케팅에 투자했다. 이 전략은 일 본에서 기가 막히게 먹혔다. 일본인들도 매번 장인의 혼이 담긴 술을 먹을 수는 없었다. 그들도 때로는 퇴근 후 간단하 게 한잔하고 집에 들어가고 싶다는 생각을 하고 있었다. 이 럴 때에는 장인들이 빚어 만든 술보다 ‘상대적으로’ 대충 만든 진로소주가 제격 이 었다. 특히 장인정신으로 만든 일본 의 소주들은 향이 강해 탄산음료나 주스와 섞어먹기에 적절 치 않았으나 진로소주는 다른 음료들과 섞어 먹기에도 제격 이었다. 진로소주는 이 같은 적당주의를 토대로 일본에서 큰 성공을 거두었다.
스티브 잡스는 완벽주의를 추구한 인물로 잘 알려져 있 다. 하지만 그가 완벽을 추구한 것은 용자 경험, 디자인과 관련한 것이지，애플에서 일어나는 모든 일이 아니었다. 그 러한 단적인 예로, 애플은 메모리나 디스플레이 기술 등은 삼성전자 같은 다른 기 업들의 핵심기술을 가져다 사용했고， 제품 생산도 중국 기 업 등에 맡겼다. 다시 말해 스티브 잡스 는 자신이 중요하다고 생각한 일부 영역에 한해서만 집중적 으로 디테일을 챙겼다. 경영자의 관심이 어디에 쏠려 있느 냐에 따라 기업의 명운이 좌우된다. 경영자가 엉뚱한 디테 일에 집착하면 기 업은 망한다.
승리에 취해 경쟁자 못 보면 망한다
()https://dbr.donga.com/article/view/1203/article_no/6046/ac/magazine
미래는 예측하는 것이 아니라 창조하는 것이다
"셋업이 중요, 1년간 집중"
윤 위원장은 이날 청와대에서 이명박 대통령으로부터 위촉장을 받고 환담하는 자리에서 "특허분야에서 우리 위상이 높지만 양적으로 그렇고 질적인 부분은 좀 더 성장해야 된다"며 이같이 말했다.
윤 위원장은 "정식회의를 분기별로 하려고 했으나, 매달 하기로 했다"며 "분과별로는 매주 갖겠다"고 말했다. 그러면서 "처음 셋업이 중요하다. 1년간 집중적으로 하겠다"고 강조했다.
이 대통령은 "지식산업이 큰 산업이다"며 "그동안 우리가 지식산업을 다소 소홀히 했다. 원천기술을 갖는게 굉장히 중요하고 미래의 신성장동력산업으로 발전시키는 것이 소망"이라고 언급했다.
이 대통령은 이어 "앞으로 우리가 더 성장하려면 원천기술을 더 가져야 된다"며 "모든 분야에서 질적 변화를 가져올 시기이다. 여러분들이 정열적으로 소명의식을 갖고 일해주기를 바란다"고 당부했다.
[2011 신년기획]특별대담/윤종용 회장 "모방형 성장을 창조형 성장 모델로 바꾸자"
“초밥이든 휴대전화든 부패되기 쉬운 상품의 핵심은 속도 다. 고가의 생선도 하루 이틀이면 가격이 내려가듯이 횟 집이나 디지털 업계나 재고는 불리하다. 속도가 전부다.”
밀리언셀러 『새로운 미래가 온다』의 저 자이자 미래학자인 다니엘 핑크는 신간 『파는 것이 인간 이다』에서 ‘이 시대에는 사실상 누구나 세일즈맨이 된다’고 주장했다. 타인을 설득하고 납득시켜서 소비자의 행동을 자신이 원하는 방향으로 유도하는 행위는 기본적으로 세 일즈맨이 물건을 파는 것과 다름없다는 것이다.
그런 관점이라면 의사는 환 자에게 처방을 팔고, 변호사는 배심원에게 평결을 판다. 또 교사는 학생들이 수업 시간에 주의를 기울일만한 가치 를 팔고 있는 셈이다. 아울러 그는 현대의 세일즈맨은 문 제 해결자가 아니라 문제 발견자로서 고객 스스로도 모르 는 문제를 질문하고 답해줘야 성공한다고 말했다.
마쓰시타 고노스케가 언급한 ‘감옥과 수도원의 비교’를 통한 직장인의 밥벌이를 주목할 만하다. “감옥과 수도원의 공통점은 세상과 고립되어 있다는 점이 다. 그러나 차이가 있다면 불평을 하느냐, 감사해하느냐 그 차이 뿐이다. 감옥이라도 감사해하면 수도원이 될 수 있다.”
수도원과 감옥은 갇혀 있고, 엄격한 규율을 따르며 생활이 불편하다는 점에서 공통점이 많다. 하지만 수도사들에게 수도원은 나를 성장시키는 행복의 공간인 반면, 죄수들에 게 감옥은 나가는 날만 손꼽아 기다리며 하루하루를 견디 는 고통의 공간이다. 마쓰시타 고노스케의 통찰은 인간의 삶에서 몸담고 있는 물리적 공간 자체보다 그 공간에서 보내는 시간을 어떤 마 음으로 무엇을 하느냐가 더 중요하다는 것을 잘 말해준다. 이것은 직장인의 직장생활에도 그대로 적용된다.
“밥벌이로만 생각하는 사람은 평생 밥벌이만 하지만, 깨어 있고 성취하는 사람은 밥벌이를 통해 자신의 인생을 건져 냅니다. 저는 자기 손으로 밥벌이 하는 것을 큰 행복이라 고 생각합니다. 자신의 일터를 수도원으로 승화시키느냐, 감옥으로 전락시키느냐는 본인의 의지와 감사하는 마음에 달려있습니다.”
- 우리나라가 앞으로 먹고 살 ‘미래 성장 동력’ 확보가 ‘발등에 떨어진 불’이다.
“그렇다. 이를 위해 기업들은 강도높게 혁신해야 한다. 동시에 정부는 미래 성장에 필요한 인프라를 구축하고 지원하는 노력을 쏟아야 한다. 여기서 인프라는 수 십년 이상 나라를 지탱하는데 필요한 우수한 인력 양성과 선진 제도 정비 같은 것이다. 인프라에 지속투자해 나라의 잠재 성장률을 대폭 끌어 올려야 한다. 앞으로 이민자 유입도 늘려야 한다.”
- 한달여 후에 대통령 선거가 실시되는데.
“5년 단위로 바뀌는 정권들은 예외없이 초기에 기업 때리기를 하다가 2~3년 지나면 기업들을 이해하는 척 하다 끝난다. 이런 패턴에 종지부를 찍었으면 한다. 정치 지도자들은 기업이 국가와 사회 발전의 기본이 되는 경제 주체라는 사실을 절실히 인식하고, 기업인들의 의견을 경청해주면 좋겠다.”
격물치지'는 본질(本質)을 탐구하며 궁극(窮極)을 지향해 온 윤 전 부회장의 자기주동(自己主動)적 삶의 자세를 보여준다./송의달 기자
“1970년 1인당 국민소득 250달러이던 우리나라가 인구 5000만명 이상 국가 중 세계 7번째로 소득 3만달러가 된 것은 ‘기적’이다. 이는 많은 선후배 기업인들이 불철주야로 개척자적인 노력을 한 덕택이다. 이 자리를 빌려 감사드린다. 지금의 젊은 세대들은 선배들 못지 않게 더욱 훌륭한 사회를 만들어낼 것이라 굳게 믿는다. 그러나 미래는 기다리는 자가 아닌 창조하는 사람의 것이다. 미래를 창조하는 자만 초일류(超一流)가 될 수 있다.”
소프트웨어는 부패하지 않는다.
속도 볼륨보다 퀄리티
비빔밥 장인정신과 거리가 아예 멀까..?
'금융 > 생각' 카테고리의 다른 글
일본은 어떻게 소재강국이 되었나? (0) 2022.10.28 이것은 실패와 용기에 대한 이야기입니다 EO 래디쉬 창업가 이승윤 대표 이야기 (1) 2022.10.02 NFT (예술의 재테크) (1) 2022.09.24 주식시장의 불편한 진실- 책 (1) 2022.09.19